Własna praktyka weterynaryjna – wyobrażenia a rzeczywistość – cz. III. Poprawa rentowności i stymulowanie wzrostu w praktyce weterynaryjnej

Krótkoterminowe wskaźniki KPI

– wskaźnik operacyjne to metryki, które można wykorzystać do pomiaru postępów w osiąganiu celów (np. zysk z jednej usługi/wizyty czy dzienny przychód).

Wskaźniki historyczne dotyczą zwłaszcza wykonanych usług (które już miały miejsce) i wydajności operacyjnej. Doskonałym przykładem jest czas pracy wobec czasu wyczekiwania czy procent wykorzystania infrastruktury wobec kosztu wytworzenia zabiegu chirurgicznego. Oczywiście te dane zarządcze można pomnażać.

Pamiętajmy, że wskaźniki operacyjne są łatwe do zmierzenia, ale nie można na nie wpłynąć, ponieważ są to dane historyczne i nie są dynamiczne jako te pochodzące z przeszłości właśnie.

Wskaźniki związane z przychodami

Wskaźniki związane z przychodami dostarczają ważnych informacji nie tylko na temat wyników finansowych praktyki weterynaryjnej, ale i jej ogólnej kondycji. Chociaż zrozumienie zagadnień pieniądza rzadko jest głównym biznesowym motorem napędowym lekarza weterynarii, powinno być motorem napędowym menadżera lub menadżera – lekarza weterynarii. Dlaczego stawiamy tak nieznoszącą sprzeciwu tezę? W biznesie weterynaryjnym przychody mają kluczowe znaczenie dla utrzymania udanego biznesu i bezpośrednio korelują z zyskiem. Są trampoliną i punktem wyjścia do efektywnego zarządzania. W specyfice weterynaryjnej nieskuteczne jest liczenie metodą „od dołu, od zysku”, dlatego napisaliśmy, że w weterynarii przychody są trampoliną. Na podstawie przychodów oceniamy, ile możemy zarobić, a nie ustalamy, ile chcemy zarobić i do tej wartości dosztukowujemy przychód. To postawienie logiki na wspak, choć może wydawać się nęcące i zachęcające. Polecamy jednak jedynie jako wersję alternatywną bądź ćwiczenie matematyczne. Spójrzmy wspólnym okiem na przykłady KPI związane z przychodami bezpośrednio.

Wskaźniki strategiczne:

1. Stosunek liczby lekarzy weterynarii do personelu pomocniczego.
2. Wolne stanowiska pracy wobec liczby gabinetów.
3. Odsetek nieobecności i związane z tym utracone przychody.
4. Procent klientów, którzy zapisują się na regularną profilaktykę pacjentów.
5. Procent klientów, którzy umawiają się na wizytę w celu zakupu produktu leczniczego.
6. Liczba klientów, którzy kupują zalecane preparaty.
7. Liczba klientów, którzy rezygnują z zakupu leków.
8. Liczba nowych unikalnych klientów.
9. Liczba aktywnych klientów.
10. Współczynnik odrzucenia z przypomnień o umówionych wizytach.
11. Wzrost przypływu pacjentów po zatrudnieniu nowej osoby (lekarza, technika).