Własna praktyka weterynaryjna – wyobrażenia a rzeczywistość – cz. III. Poprawa rentowności i stymulowanie wzrostu w praktyce weterynaryjnej

Zacznijmy od uruchomienia szklanej kuli, ale takiej związanej, ponownie, a jakże, z prognozowaniem finansowym. Tworzenie budżetu dla biznesu weterynaryjnego nie jest trudne. Na pewno jest wymagające i nie wydarzy się bez podstaw teoretycznych i strategicznych, ale nie należy do działań, których nie da się wykonać. Żołniersko pisząc: większość wydatków budżetowych związana jest z płacami i zapasami (produktami, materiałami, infrastrukturą). Jeśli właściciel praktyki kontroluje i monitoruje te kwestie, nasze budżetowanie jest mocno ułatwione. Płace, w tym należności wynikające z Kodeksu pracy i świadczenia pracownicze, pochłaniają w tej chwili w Polsce najczęściej około 50% przychodów praktyki.

Koszty aktywów ruchomych, w tym sprzętu laboratoryjnego i produktów leczniczych, zabierają około 20% przychodów (w kontekście sprzedaży leku jako składnika wykonanej usługi). Czynsz i podobne wydatki związane z budynkiem czy lokalem konsumują kolejne 8-10%, a ogólne koszty administracyjne zbliżają się także od 8 do 10% przychodów. To średnie arytmetyczne z ponad 10 przypadków analiz finansowych dla praktyk o różnym profilu – od podstawowej do wyspecjalizowanej kliniki stomatologicznej.

Liczby bywają bezwzględne, ale dobrze policzone i zrozumiane, także przy udziale zewnętrznej konsultacji, stają się wykładnikiem weterynaryjnej biznesowej prawdy. Poszukując tej prawdy, idziemy do planowania finansowego. Konstrukcja modelowego planu finansowego w weterynarii powinna składać się z dwóch części:

1. Koszty prowadzenia działalności praktyki (lub jej rozpoczęcia).
2. 5-letnie prognozy finansowe.

Prognozy finansowe zwyczajowo odpowiadają liczbami przynajmniej na poniższe pytania:

• Jakich przychodów spodziewamy się w ciągu najbliższych 5 lat?
• Jakimi metodami zamierzamy te wartości osiągnąć?
• Czy próg rentowności został już osiągnięty (ang. break even point)?
• Kiedy spodziewamy się osiągnąć próg rentowności (jeśli jeszcze nie jest osiągnięty i dlaczego wtedy)?
• Ile pieniędzy należy wydać, zanim ów punkt osiągniemy?
• Skąd mają pochodzić środki na bieżącą działalność (ang. cashflow)?

Podczas prognozowania przychodów należy zwrócić uwagę na ceny (zabiegów wizyt, produktów leczniczych i innych sprzedawanych w trakcie pojedynczej wizyty) oraz wielkość, inaczej szerokość/zakres sprzedaży (czyli liczbę pacjentów).

Uwaga wynikająca z doświadczenia: jeśli przyjrzymy się skutecznie liczbom i procentom rozkładu kosztów (akapit wyżej o tworzeniu budżetu), to okaże się, że w rzeczywistości niewielka zmiana tych założeń może mieć znaczący wpływ zarówno na przychody, jak i na zyski. Pole procentowego manewru w każdej lecznicy może być nieco inne, dlatego warto i w tym przypadku jeszcze uszczegółowić listę sugerowanych pytań i działać w oparciu o szczegółowe dane.