Zarządzanie zasobami ludzkimi – HRM (Human Resource Management) – w ZLZ. Cz. I

Następne pytanie, jakie powinniśmy sobie zadać, to: „Czym powinien cechować się nasz personel usługowy?”. Zajmujący się zarządzaniem zasobami ludzkimi wymieniają dziesięć czynników, które charakteryzują idealny personel usługowy (opracowano na podst.: Drummond H.: W pogoni za jakością – Total Quality Management. Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1998):

1. niezawodność (solidność) – personel codziennie utrzymuje standard usług, dotrzymuje obietnic i wykonuje rzetelnie i z pełnym zaangażowaniem swoje zadania;
2. odpowiedzialność – personel przestrzega terminów, świadczy usługi z przyjemnością i okazuje klientowi chęć do pomocy i sprawienia mu zadowolenia;
3. kompetencja – personel jest fachowo przygotowany oraz posiada niezbędną wiedzę i umiejętności do świadczenia usług;
4. dostępność – personel łatwo nawiązuje kontakt z klientem, jest dostępny i przystępny;
5. grzeczność (uprzejmość) – personel okazuje zainteresowanie i szacunek dla klienta i jego zwierzęcia, jest czysto i starannie ubrany;
6. komunikatywność – personel musi być odpowiednio wyszkolony w kontaktach z klientem, powinien umieć wysłuchać go i udzielić mu wyczerpujących informacji w języku zrozumiałym dla klienta;
7. wiarygodność – klienci bardzo łatwo wyczuwają, czy personel jest prawdomówny i autentycznie troszczy się o nich;
8. bezpieczeństwo – personel powinien zrobić wszystko, aby klient czuł się pewnie i bezpiecznie zarówno fizycznie, jak i psychicznie;
9. zrozumienie – personel stara się zrozumieć potrzeby klienta, podejmuje starania zaspokojenia wszelkich potrzeb i wymagań klienta, rozpoznaje indywidualne cechy klientów i poświęca im uwagę;
10. cechy wymierne – otoczenie usługowe, wyposażenie techniczne, prezentacja personelu, zachowania innych klientów w poczekalni.

Jeżeli zdefiniowaliśmy, kogo potrzebujemy, powinniśmy zapoznać się z pewną typologią pracowników, jakich możemy spotykać na rynku pracy. Biorąc pod uwagę dwa elementy: motywację do pracy i oczekiwania wobec pracodawcy, wszystkich pracowników można podzielić na cztery grupy, zawarte w tab. 3. Oczywistym jest, że powinniśmy starać się zatrudniać pracowników typu III i IV.

Pewnych uogólnień związanych z wiekiem potencjalnych pracowników a ich priorytetami życiowymi dokonały badania socjologiczne. W myśl tych badań potencjalnych pracowników można podzielić na pewne kategorie wiekowe:

1. wiek 18-22 lata, to tzw. wyrywanie korzeni. Główny problem dla osoby w tym wieku to oderwanie się od rodziców, zdobycie niezależności i samodzielności. Ponadto występuje potrzeba udowodnienia sobie i otoczeniu, że potrafią dać sobie radę. Praca w takim przypadku traktowana jest jako źródło zarobków i samoutrzymania, a nie jako wstęp do kariery zawodowej;
2. wiek 22-29 lat, osobista dojrzałość. Najważniejszym problemem są dążenia do ukształtowania związków obejmujące: osoby (związki intymne), więzi organizacyjne, utożsamianie się z wykonywaną pracą i zawodem. Sukcesy zawodowe nabierają dodatkowych wartości;
3. wiek 29-32 lata, okres przejścia. Powszechnie występuje zmiana stanowisk i organizacji, spowodowana przekonaniem, że osobista ruchliwość zacznie zanikać. Problemy tego wieku to miejsce, w jakim się znajdujemy w organizacji oraz tempo i kierunki zmian w karierze zawodowej;
4. wiek 32-39 lat, stabilizacja. U ludzi ambitnych nastawionych na karierę zawodową okres ten odznacza się ogromną koncentracją na pracy, awansie i twórczości. W rezultacie intensywnego życia zawodowego ulegają ograniczeniu kontakty towarzyskie. Taka postawa wynika z powodów oczywistych, praca i rodzina wypełnia w stu procentach czas, jakim taka osoba dysponuje;
5. wiek 39-43 lata, potencjalny kryzys wieku średniego. Osoby w tym wieku zaczynają sobie zdawać sprawę z tego, że wiele ambicji nigdy nie będzie zaspokojonych, i że może to być już ostatnia chwila na zmianę kierunku własnej kariery zawodowej. Widocznym efektem takiej postawy jest raptownie malejąca mobilność;
6. wiek 43-50 lat, ponowna stabilizacja i rozkwit. Po zakończeniu i ostatecznym rozstrzygnięciu stanu i kierunku rozwoju własnej kariery zawodowej pojawiają się stabilizacja i zadowolenie z pozycji, jaką określona osoba zajmuje w organizacji.

Znajomość powyższych etapów rozwoju zawodowego umożliwi nam efektywniejsze zarządzanie podległymi pracownikami, jak i planowanie ich rozwoju.