Zarządzanie zasobami ludzkimi – HRM (Human Resource Management) – w ZLZ. Cz. I

Zajmujący się zagadnieniami rekrutacji pracowników wymieniają kilka najczęściej popełnianych błędów przez prowadzących rozmowy kwalifikacyjne. Należy do nich zaliczyć (według Stredwick J.: Zarządzanie pracownikami w małej firmie. Wydawnictwo Helion, Gliwice 2005) następujące błędy:

• Podejmując decyzję, opieramy się na intuicji. Szkoła rekrutacji firmowana przez zdanie: „Mam przeczucie, że ta osoba się sprawdzi (nie sprawdzi) i nie potrzebuję żadnych danych, które mogłyby to potwierdzić”, wciąż ma rozlicznych zwolenników. Zwykle taka opinia bazuje na jednym sukcesie z przeszłości, który zatarł wspomnienie o wielu nietrafnych decyzjach podjętych na podobnej zasadzie.
• Preferujemy kandydatów podobnych do siebie. Badania wskazują wyraźnie, że większość osób prowadzących rozmowy kwalifikacyjne lepiej postrzega kandydatów mających podobne cechy, zainteresowania i spojrzenie na świat, mniejszą uwagę przykładając do tego, w jakim stopniu kandydat pasuje do wymagań.
• Myślimy stereotypami. Mimo iż ocenianie kandydatów na podstawie ich płci, rasy lub wieku jest nielegalne, prowadzący – zwykle nieświadomie – pozwalają, by stereotypy utrudniały im trzeźwą ocenę.
• Podejmujemy pochopne decyzje. Badania wykazują, że czas między rozpoczęciem rozmowy a podjęciem decyzji to mniej niż cztery minuty. Zamiast spokojnie i wnikliwie przyjrzeć się umiejętnościom oraz doświadczeniu kandydata, a następnie porównać je z wymaganiami, przeprowadzający rozmowę chcą jak najszybciej podjąć ostateczną decyzję.
• Za dużo mówimy. Osoba przeprowadzająca rozmowę powinna mówić przez 20% czasu jej trwania, a słuchać przez pozostałe 80% czasu. Tylko wysłuchując tego, co ma do powiedzenia kandydat, oceniający może podjąć właściwą decyzję. Oczywiście, kandydatowi należy opisać stanowisko, o które się ubiega, w jak najjaśniejszych barwach, a także odpowiedzieć na wszystkie pytania, ale na to wystarczy te 20% czasu.
• Nie udaje nam się wystarczająco wybadać kandydata. Głównie dlatego, że za dużo mówimy, nie poświęcając wystarczająco dużo czasu na uważne zbadanie doświadczeń zawodowych i nastawienia kandydata. Podstawową sprawą jest upewnienie się, że to, co mówi kandydat, jest spójne, a jego życiorys zawodowy nie kryje żadnych przykrych niespodzianek. Czy w CV jest luka? Dlaczego kandydat zrezygnował z poprzedniej pracy, choć podobno tak świetnie sobie w niej radził? Dlaczego miał nie najlepsze kontakty ze swoim poprzednim pracodawcą? Czy, odpowiadając na pytania prowadzącego, wahał się lub mówił niejasno?
• Wybieramy pod presją. Osoba prowadząca rozmowę zdaje sobie sprawę, że jeśli wśród zaproszonych kandydatów nie znajdzie się żaden odpowiedni, to firma zostanie narażona na straty z powodu braku personelu („nóż na gardle”). Zwykle wpada wtedy w panikę i buduje sobie korzystniejszy obraz kandydata, który robi na niej najlepsze wrażenie, nawet jeśli jego kandydatura ma poważne braki i nie zgadza się z wymaganiami.
• Nie możemy sobie poradzić z otrzymywanymi informacjami. Prowadzenie rozmów kwalifikacyjnych jest o wiele trudniejsze, niż się wydaje na pierwszy rzut oka. Prowadzący musi wiedzieć, co chce osiągnąć, uważnie słuchać odpowiedzi i zapamiętywać najważniejsze szczegóły, mózgi większości osób po prostu sobie z tym nie radzą. Dlatego właśnie decyzja nie powinna zależeć wyłącznie od opinii jednej osoby prowadzącej rozmowę.
• Rozmowa jest chaotyczna. Zbyt wiele rozmów kwalifikacyjnych jest przeprowadzanych w luźnej atmosferze, w której rozmowa o stawianych potencjalnemu pracownikowi wymaganiach i jego umiejętnościach miesza się z wymianą anegdotek. Rozmowa kwalifikacyjna powinna mieć jasno określoną strukturę, gdyż tylko taka rozmowa to klucz do sukcesu.
• Jesteśmy źle zorganizowani. Spóźniamy się na rozmowę lub zanadto ją przedłużamy, pozwalamy osobom trzecim na przerywanie spotkania, gubimy CV kandydata, zapominamy o zwrocie wydatków albo po prostu jesteśmy nieuprzejmi – wszystko to może sprawić, że kandydat zrezygnuje z ubiegania się o posadę w danej firmie.

Po przeprowadzonej rozmowie kwalifikacyjnej (wzór tab. 4, s. 18) – celem usystematyzowania uzyskanych informacji – warto zredagować na własne potrzeby streszczenie rozmowy kwalifikacyjnej, w którym dokonamy oceny kandydata na naszego pracownika.

Wytypowaliśmy kandydata (kandydatów) do zatrudnienia, czas na jego zatrudnienie. Z formalnego punktu widzenia mamy kilka typów umów dopuszczonych prawem, jakie możemy podpisać z naszym przyszłym pracownikiem. Nie wdając się w szczegóły, charakterystykę poszczególnych typów umów zawiera tab. 5.

W zależności od potrzeb (ale także sytuacji prawnej) możemy wybrać jeden z typów umowy, jaką podpiszemy z naszym pracownikiem. W momencie zatrudniania pracownika dobry zarządzający myśli o przyszłości i o tym, że pracownik kiedyś odejdzie lub zechce dodatkowo pracować jeszcze w innym miejscu pracy lub prowadzić własną działalność gospodarczą. Pytanie, jakie powinniśmy sobie zadać w tym momencie, brzmi: jaki wpływ może mieć to odejście lub inna praca pracownika na naszą pozycję konkurencyjną?

Jeżeli z naszej analizy wychodzi, że taki wpływ będzie, to z pracownikiem należy zawrzeć odrębną umowę o zakazie konkurencji w trakcie stosunku pracy i ewentualnie po ustaniu stosunku pracy (dotyczy to tylko umów o pracę, a nie umów cywilnoprawnych). Zawarcie umowy o zakazie konkurencji po ustaniu stosunku pracy może być zawarte z pracownikami, którzy mieli dostęp do ważnych i poufnych informacji pracodawcy (lekarz ma dostęp do bazy klientów ZLZ, bazy dostawców, warunków handlowych zawieranych przez nasz ZLZ z innymi podmiotami) i wiąże się z koniecznością wypłacania pracownikowi, który odszedł, tzw. wynagrodzenia karencyjnego przez określony w umowie czas i w określonej wysokości.