Zarządzanie zasobami ludzkimi – HRM (Human Resource Management) – w ZLZ. Cz. II

Ścieżki kariery zawodowej

Z pojęciem rozwoju pracownika wiąże się również pojęcie „ścieżka kariery zawodowej”. Pracownicy chcą wiedzieć, jakie możliwości w tej materii oferuje nasz ZLZ. Schemat ścieżki kariery zawodowej przedstawia tab. 12 na s. 20.

Ryc. 9 (s. 21) stanowi pewne podsumowanie profesjonalnego rozwoju każdego z nas. Wspinając się po umownej „piramidzie” osobistego rozwoju, stajemy się „coraz bardziej dostrzegalni”, a z tym związane jest nasze powodzenie ekonomiczne.

Pojęcie „rozmieszczenie” jest pewnym skrótem myślowym, określającym z jednej strony organizację pracy w naszym ZLZ, a drugiej strony streszczeniem maksymy „właściwy człowiek na właściwym miejscu i we właściwym czasie”. Kontynuując naszą konwencję zadawania pytań i odpowiedzi na nie, można to sformułować tak jak w tab. 13 na s. 22.

Jest to zapewne szalone uproszczenie, jednak zawiera najważniejsze elementy, z którymi pracownik ma być zapoznany i ma je stosować. Myślę, że precyzyjne odpowiedzi na te proste z pozoru pytania powinny być elementem naszej umowy (kontraktu) z pracownikiem lub elementem tzw. regulaminu pracy, jeżeli zatrudniamy większą liczbę pracowników. I może ostatnie pytanie w tej części: Dlaczego podwładni nie wykonują odpowiednio powierzonych im zadań?

1. Niie wiedzą, co mają robić;
2. nie wiedzą, jak to robić;
3. nie wiedzą, po co to robią;
4. pracę utrudniają im czynniki, na które nie mają wpływu;
5. nie są przekonani, że praca zakończy się sukcesem;
6. sądzą, że znają lepsze metody wykonywania danej pracy;
7. nie mają motywacji;
8. nie mogą albo nie potrafią czegoś zrobić;
9. mają za mało czasu;
10. działają według źle ustalonych priorytetów;
11. wydaje im się, że przecież właściwie robią to, co powinni;
12. zarządzanie jest złe;
13. mają problemy osobiste.

Ocena pracownika (pracowników)

Kolejnym ważnym zadaniem stojącym przed pracodawcą jest ocena pracownika. Innymi słowy, w jakim stopniu pracownik spełnia nasze oczekiwania, w jakich obszarach jest bardzo dobry, w jakich dobry, a jakie obszary wymagają poprawy. Cele oceny podzielić możemy na dwie grupy.

Pierwszą z nich stanowią cele organizacyjne. Do nich zaliczyć możemy:

• zatrudnianie;
• przyznawanie premii, nagród i wyróżnień;
• nakładanie kar;
• zwolnienia;
• awanse i przemieszczenia;
• planowanie szkoleń;
• planowanie kariery zawodowej.

Drugą grupę stanowią cele psychospołeczne. Do nich zaliczyć możemy kształtowanie postaw i zachowań poprzez informację zwrotną o osiągnięciach, niepowodzeniach i szansach rozwoju.

Generalnie powinniśmy okresowo ocenić przydatność danego pracownika dla naszego ZLZ. Nikt z nas nie spełnia w 100% określonego wzorca, który jest pewnym celem, do którego staramy się dążyć. Okresowa ocena pracownika jest sprawdzianem, w jakim stopniu odpowiada on naszemu określonemu wzorcowi i w jakim kierunku postępuje jego rozwój. W przypadku negatywnej oceny mamy w zasadzie trzy wyjścia: przeszkolić pracownika, zmienić mu stanowisko lub zakres obowiązków (jeżeli mamy takie możliwości, a pracownik się na to zgodzi) lub zwolnić.

Każda ocena pracownika – w mniejszym lub większym stopniu – powinna być sformalizowana i dokonywana według jasno i precyzyjnie określonych kryteriów, z którymi pracownik miał możliwość zapoznania się przed ocenianym okresem. Oceny dokonywane ad hoc, bez jasno sprecyzowanych kryteriów, które zmieniamy z dnia na dzień, są niedopuszczalne, frustrujące dla pracownika (tak naprawdę nie wie on, czego się od niego oczekuje) i prowadzą najczęściej do katastrofy personalnej w ZLZ. Jedno z głównych powiedzeń osób zarządzających personelem brzmi: „nie ma złych pracowników, są tylko pracownicy źle zarządzani”. Tak jak w poprzednio omawianych zagadnieniach, tak i ocenie pracowników poświęcono całe tomy publikacji i opracowań. Dla naszych potrzeb wystarczające są pewne uproszczone schematy i tok postępowania. Pomocny może być arkusz w tab. 14 na s. 24.

Każda ocena pracownika powinna przebiegać w trzech etapach: pierwszy etap to samoocena pracownika, drugi etap to ocena pracownika przez pracodawcę (kierownika ZLZ), a trzeci etap to spotkanie z pracownikiem i omówienie uzyskanych wyników. Ocena pracownika dokonywana przez jego przełożonego opiera się na percepcji zjawisk. Każdy proces percepcji może natrafić na bariery: od złudzeń zmysłowych poprzez nieporozumienia językowe, po zderzenia wykluczających się postaw. Powinniśmy być świadomi wpływu mechanizmów percepcji interpersonalnej na powstawanie „nastawień”, a w konsekwencji na obiektywność naszych ocen pracowników. W tab. 15 zebrano główne źródła stronniczości związane z procesem percepcji, nadając niektórym z nich, dla łatwiejszego zapamiętania, metaforyczne nazwy.