Zmiana jako element rozwoju ZLZ

Trudna sztuka
wprowadzania zmian

Świadomość potrzeby zmiany to pierwszy solidny krok menedżerski w dobrym kierunku. Następny to przygotowanie do jej wprowadzenia. I myliłby się ten, kto uważa, że wprowadzenie zmiany w małym zespole, gdzie lekarz weterynarii jest jednocześnie właścicielem, kierownikiem ZLZ i pracodawcą dla kilku osób, jest łatwiejsze niż w licznym, wieloosobowym zespole, gdzie pracuje kilku czy kilkunastu lekarzy i odpowiednia liczba osób stanowiących personel pomocniczy weterynaryjny oraz personel techniczny. Kłopotów z odpowiedzialnością za zmiany nie ma tylko w jednoosobowym gabinecie weterynaryjnym. Wprowadzaniu zmian zawsze towarzyszą obawy dotyczące sytuacji „po”. Pracownik czy wspólnik może mieć wątpliwości odnośnie celowości i zakresu wprowadzania zmian. Naturalną sytuacją jest kiełkowanie wątpliwości, pojawienie się pytań czy wręcz niechęci.

Przykłady podejścia i reakcji na propozycję wprowadzenia zmian:
–    I tak niczego to nie zmieni.
–    Po co tyle zachodu?
–    Nie wiem, po co aż takie duże zmiany.
–    A źle nam było do tej pory?
–    A co się stanie ze mną?
–    I wiele innych.

Aby zminimalizować niechęć wrogie nastawienie, czy wręcz sabotowanie zmian, należy przystąpić do informowania o nich pracowników ZLZ z dość dużym wyprzedzeniem. O ile zmiana nie jest wymuszona zmianą skokową niezależną od nas, o tyle 2-3 miesiące to odpowiedni czas na oswojenie się z nową informacją i przygotowanie na nowe sytuacje. Zmianę należy pokazać w postaci jej efektów i korzyści dla całego ZLZ oraz, co szczególnie ważne, indywidualnie dla każdego członka zespołu.

Pokażmy, jak pożądany sposób wprowadzenia zmiany rzutuje na pracę ZLZ. Poprawa funkcjonowania organizacyjnego, efektywności ekonomicznej (przełożenie sytuacji ZLZ na sytuacje pracowników), zwiększenie liczby obsługiwanych klientów z zachowaniem jakości, rozszerzenie oferty usług, wejście w nowe nisze rynkowe i wiele innych. Motywowanie pracowników do podjęcia wysiłku w zakresie wprowadzania nowości to proces długotrwały, wymagający podsycania i przemyślanych działań. Antoine de Saint-Exupéry wyraził to doskonale w jednej ze swoich myśli: „Jeśli chcesz, aby ludzie zbudowali statek, nie każ im zbierać drewna, lecz spraw, by zatęsknili za bezkresnym oceanem”.

Sposób patrzenia na nową sytuację zależy w dużej mierze od umiejętności jej przedstawienia i zachęty proponowanej przez kierownictwo czy liderów ZLZ. Co więcej, częstym błędem popełnianym przez decydentów jest zlecanie przeprowadzenia zmian personelowi (czynienie kogoś odpowiedzialnym), podczas gdy sami decydenci stoją niejako z boku, oczekując efektów. To postawa mocno zniechęcająca. Bez zaangażowania wszystkich pracowników i właścicieli praktyki weterynaryjnej oczekiwania mogą rozminąć się z rzeczywistością, dostarczając frustracji i argumentów dla przeciwników wprowadzania zmian w rodzaju „wiedziałam/-em, że nic z tego nie będzie”. Zwykle wtedy winą za niepowodzenie obarczani są pracownicy uznawani za „odpowiedzialnych” za wprowadzenie zmian, podczas gdy tak naprawdę grzech zaniedbania pochodzi od osób odpowiedzialnych za podejmowanie decyzji i wdrażanie jej w życie.

Oczywiście zmiany muszą być mierzone w konkretnie ustalony sposób. Powinien on być określony przed podjęciem działań, by jasno było ustalone, co i jak będzie oceniane, po jakim czasie, przez kogo. Niestety, w części praktyk weterynaryjnych, szczególnie tam, gdzie pracuje niewiele osób, szwankuje komunikacja. Nowe rozwiązania wymagają omówienia i jasnego przedstawienia wizji, jak ma wyglądać planowane przedsięwzięcie. Bardzo często intencje są inaczej rozumiane przez decydentów, a inaczej przez pracowników – wykonawców zmiany. Za klarowne objaśnienie sytuacji odpowiada kierownictwo i to ono musi upewnić się, że wszyscy pracownicy rozumieją we właściwy sposób nowe propozycje.

Pewne obawy może budzić sytuacja, gdy wprowadzamy zmiany na dużą skalę. Rodzi się pytanie, jak zareaguje rynek, czyli klienci, ale też i konkurencja. Innowatorzy nie mają łatwego życia, ale za to bycie liderem sprawia, że osiągane profity są zdecydowanie bardziej wymierne niż u naśladowców. To premia za poniesione ryzyko wolnorynkowe. Rzutkość i otwartość na nowości to jedne z przyczyn spektakularnych sukcesów. Za przykład może służyć jeden z banków, który przeszkolił pracowników swoich oddziałów w zakresie języka migowego, dostrzegając grupę głuchoniemych klientów jako niszę.
Wprowadzanie zmian może odbywać się na wielu poziomach i obszarach działania praktyki weterynaryjnej. Jedne dotyczą wąskich obszarów, inne angażują całą strukturę ZLZ.

Należy pamiętać o tym, że jeśli zmiana niesie ze sobą nowe zadania, to należy unikać sytuacji, gdy jest to tylko dokładanie nowych obowiązków całemu personelowi czy konkretnej osobie. O ile zmiana sposobu umawiania pacjentów ze spontanicznego na system wcześniejszego umawiania wizyt na godziny nie zmienia zasadniczo merytorycznej pracy lekarzy, o tyle zakup nowego sprzętu diagnostycznego już tak. Ktoś będzie musiał nauczyć się obsługi urządzenia oraz interpretacji wyników. To wymaga zaangażowania, nauki, wysiłku i czasu przede wszystkim. W przeważającej większości przypadków jedna zmiana pociąga za sobą następne. To naturalny proces służący rozwojowi biznesu.

Przykłady wprowadzanych zmian:

• zmiana struktury zatrudnienia w ZLZ, np. zatrudnienie nowego personelu, a co za tym idzie – pewna zmiana zakresu obowiązków,
• wdrożenie nowego procesu (procedury): cały personel musi poznać nową sytuację, zasady jej funkcjonowania i przypisane funkcje do odpowiednich osób,
• zmiana obowiązujących zasad w ZLZ (dlaczego, jakie to przyniesie nam korzyści?),
• wprowadzenie nowego sprzętu czy usługi (kto będzie świadczył tę usługę, czy wymaga to dodatkowych kwalifikacji, jakie będą profity dla osoby podejmującej się nowego zadania?),
• ustanowienie nowego przedsięwzięcia biznesowego, np. rozbudowa ZLZ o dodatkowy gabinet zabiegowy (jak zmieni to zasady pracy personelu i jak podniesie jakość świadczonych usług, czy wpłynie to na zmiany w zatrudnieniu?),
• inne.